Este artículo nace de un post que publiqué en LinkedIn. Era una imagen simple: una pantalla de producción que muchísimos reconocieron al instante.
Lo que valió oro no fue la imagen. Fue lo que provocó.
Hubo comentarios a la defensiva, con argumentos razonables: “si está en producción es porque funciona”, “no se toca porque sostiene estabilidad”, “eso corre hace décadas y no falla”.
Hubo aportes desde el lado del cliente: “esto se nota en fricción”, “se nota en tiempos”, “se nota en experiencia y en capacidad de respuesta”.
Y hubo respuestas desde áreas técnicas, también válidas: “no es romanticismo, es resiliencia”, “cambiarlo no es apretar un botón”, “la complejidad real no entra en una foto”.
Todo eso es cierto en parte. Y por eso escribo este texto.
No para ridiculizar sistemas, ni para señalar personas.
Para poner orden: cuando un sistema legado sigue vivo, el debate casi nunca es solo tecnología. Es modelo de decisión, gobierno, incentivos y responsabilidad.
El problema de los sistemas legados no es COBOL. Es el banco que se organizó alrededor de ellos
Decir “el core no deja” es una forma elegante de decir otra cosa: “nadie puede, o nadie quiere, tomar la decisión completa”.
Los sistemas legados sobreviven por motivos legítimos:
- soportan volumen,
- son estables,
- están hiper probados,
- tienen conocimiento embebido en años de operación real.
Hasta ahí, nada que discutir.
El punto es el siguiente: con el tiempo, el sistema deja de ser solo una plataforma y pasa a ser una frontera de decisión.
Y cuando una plataforma se vuelve frontera, la organización cambia su forma de trabajar alrededor de esa frontera.
Lo que el CEO siente, aunque no lo diga así
Un CEO o gerente general no se levanta pensando “COBOL”.
Se levanta con estas realidades:
- Lanzar algo nuevo tarda meses, no semanas.
- Cada cambio cuesta demasiado, en tiempo, coordinación y riesgo.
- La operación se sostiene, pero la agilidad se negocia.
- El banco se mueve, pero con freno de mano.
Eso no se explica solo con tecnología.
Se explica con un banco que aprendió a “hacer que funcione” evitando las decisiones que rompen equilibrios internos.
Lo que Tecnología suele tener razón en decir (y conviene reconocer)
Las áreas técnicas no están defendiendo una pantalla verde por capricho.
Muchas veces están defendiendo:
- continuidad operativa,
- estabilidad de procesos críticos,
- riesgo de migraciones mal gobernadas,
- años de conocimiento operativo que no está documentado en ningún lado.
Ese argumento es real.
El problema aparece cuando esa realidad técnica se convierte en una verdad institucional incuestionable, y el banco entra en modo “no se toca”.
Ahí el sistema deja de ser una elección técnica y pasa a ser un mecanismo organizacional de protección.
El punto que incomoda, pero explica todo
En muchos bancos, el legado no manda porque sea mejor.
Manda porque el banco construyó un modelo de gobierno donde:
- nadie firma el costo total del cambio,
- todos ven el riesgo de tocarlo,
- pocos capturan el beneficio de transformarlo,
- y el precio político interno es alto.
Resultado: se moderniza alrededor, no en el centro.
Eso crea el patrón clásico:
- capas nuevas sobre capas viejas,
- integraciones que crecen como “parches nobles”,
- arquitectura que refleja organigramas, no flujos de negocio.
Funciona. Pero cada año cuesta más.
Transformación digital sin decisión estructural
Se puede mejorar mucho sin tocar el core. Claro que sí.
El problema es cuando la estrategia termina siendo:
“hagamos todo lo posible sin tocar lo que de verdad condiciona el modelo”.
Ese es el límite.
En ese punto, la transformación se vuelve incremental, cara y lenta, aunque parezca moderna desde afuera.
Las tres preguntas que ordenan el debate (sin pelearnos)
Si querés una conversación madura entre CEO, Tecnología, Operaciones y Riesgo, no arranques por “cambiar el core”.
Arrancá por estas tres preguntas:
- ¿Qué decisiones de negocio hoy no podemos tomar por cómo está armado el corazón operacional?
No features. Decisiones. - ¿Cuál es el riesgo real de no tocarlo, no solo el riesgo de tocarlo?
Porque “no tocar” también acumula riesgo. - ¿Quién es accountable del sistema como activo estratégico, no solo como plataforma técnica?
Si no hay un dueño claro, hay un rehén silencioso.
Cierre para que pensemos juntos
Si tu banco todavía opera con sistemas legados críticos, no estás solo. Es normal en la industria.
Lo anormal es seguir discutiéndolo como si fuera un tema de lenguaje o de “viejo vs nuevo”.
El tema real es otro: gobierno para decidir.
Cuando una plataforma es intocable, el problema no es la tecnología.
Es el modelo institucional que hace que nadie pueda tocarla sin pagar el costo completo.
Y eso sí es liderazgo.
Diego San Esteban